main8.jpg

Основные проблемы юрфирм касаются бизнес-части их деятельности. Исследование ALM Legal Intelligence и LexisNexis. Часть первая

Фото: сайт ЮРЛИГАИсследование, проведенное ALM Legal Intelligence и LexisNexis, представляет собой обзор бизнес-моделей юрфирм, реакций их руководителей на возникающие в бизнесе проблемы, а также нынешнее состояние стратегического планирования в юрфирмах и прогноз изменений в сложившейся ситуации.

Компания LexisNexis все предыдущие годы говорила о важности разницы между юридической практикой и юридическим бизнесом, а неутешительная экономическая ситуация, сложившаяся в этот период времени, лишь подчеркнула существенность этих различий. Без сомнений, юрфирмы отлично ознакомлены с практическими аспектами юриспруденции; это их сильная сторона. Проблемы касаются именно бизнес-части юридической деятельности, рассуждает Рутгер ван дер Уолл, вице-президент и управляющий директор Управления связями с клиентами и аналитики LexisNexis.

 

Надо сказать, что перед юридической общественностью стоят большие проблемы... не из тех, которые легко решаются. При этом результаты исследований показывают, что эти большие проблемы остаются нерешенными из года в год. Таким образом, низкая скорость внесения изменений подавляет рост и ограничивает прогресс. Существуют ли удачные решения этих проблем? Какие фирмы порвут со сложившимся укладом и скажут: «Довольно ждать, пора самим принимать меры и менять ситуацию»?

Юридические фирмы уделяют гораздо меньше внимания стратегическому планированию, чем, например, их корпоративные клиенты. Так исторически сложилось, что они смотрят на планирование сквозь пальцы и, скорее, реагируют на события в бизнесе, а не упреждают их.

Однако в последнее время юрфирмы начали уделять больше внимания вопросам оценки и контроля эффективности работы – возможно, это было вызвано наступлением глобального кризиса. Юристам приходится более активно участвовать в ведении бизнеса, выходя за рамки просто обслуживания клиента. Нужно понимать не только то, в каких юридических услугах нуждаются клиенты, но и иметь обширные знания относительно специфики их бизнеса и отрасли. Для более эффективного построения и развития отношений с существующими клиентами, а также привлечения новых клиентов фирмы используют маркетинговые стратегии, средства бизнес-аналитики и инструменты управления связями с клиентами. Они уделяют больше внимания практическим группам и отдельным проектам. Другими словами, они начинают управлять фирмой как отдельным бизнесом, а не просто как группой юридических экспертов, за работу которых клиенту выставляется счет.

Исследование

Данные для исследования были собраны с помощью разосланных электронной почтой приглашений к участию в опросе, размещенном Интернете. Он проводился с 18 июля по 14 августа 2012 года.

Приглашения были разосланы управляющим партнерам, исполнительным директорам, директорам по маркетингу, руководителям и административным директорам юридических фирм, по размеру сопоставимым с фирмами, входящими в список Am Law 200. Количественные результаты опроса 79 респондентов дополнялись интервью с участниками каждой группы. В опросе приняли участие представители фирм разного размера: 48% ― из фирм со штатом численностью 100-250 юристов, 23% ― из фирм со штатом численностью 251-500 юристов, и 30% ― из фирм со штатом численностью более 500 юристов.

Основные результаты исследования

1. Юридические фирмы уже начинают применять долгосрочное стратегическое планирование, однако комплексное осуществление этих планов все еще где-то за горизонтом. По результатам опроса было определено три основных приоритета: увеличение доходов фирмы, повышение уровня прибыльности фирмы и привлечение/удержание талантливых специалистов. Лишь одна фирма из восьми сообщила о существовании стратегических планов достижения приоритетов, однако реализация этих планов осуществляется не настолько строго и тщательно, как следовало бы, а у многих фирм вообще отсутствуют инструменты и показатели для точной оценки прибыльности. Для многих фирм сочетание стратегий с развитием бизнеса, усовершенствованием кадровых ресурсов и повышением производительности представляет платформу для более тщательного планирования деятельности в будущем. В докладе приведены примеры из практики фирм, которые с определенной скрупулезностью подошли к стратегическому планированию и оценке возврата инвестиций.

2. Показатели оценки производительности фирмы должны быть скорректированы с учетом стратегии. В ответ на просьбу указать три основных показателя производительности фирмы респонденты называли доход фирмы (52%), прибыль фирмы (44%) и прибыль в пересчете на партнера (37%). Кроме того, респонденты сообщили о том, что для измерения производительности они использовали фактор загрузки (30%) и учитывали операционную рентабельность (24%). Однако чтобы установить, на верном ли они пути и куда этот путь приведет, необходимо учитывать не только стандартные показатели. Нужно уметь прогнозировать эффективность отдельных обязательств и работы практических групп, а также понимать последствия достигнутых с клиентами договоренностей о ценах. Кроме того, необходимо также попытаться измерить прогресс развития нового бизнеса и перекрестных продаж в контексте возврата инвестиций.

3. Фирмы оценивают основные показатели, например, прибыльность, на уровне фирмы – но не на уровне отдельного клиента или партнера. 80% опрошенных сообщили о том, что их цели по удержанию клиентов достигнуты. Кроме того, они заявили о достижении поставленных целей прибыльности фирмы (70%) и роста доходов (59%). Однако в ответах на вопрос относительно прибыльности в разрезе отдельных клиентов и партнеров этот показатель упал до 44% и 46%, соответственно.

Основные действующие лица фирмы не используют в полной мере бизнес-информацию и показатели. По словам опрошенных, распространение бизнес-информации осуществляется с помощью презентаций (86%), в бумажном или электронном виде (79%) либо на таких порталах, как SharePoint (54%). И хотя все участники опроса заявили о том, что управляющие партнеры используют эти данные, применение основных бизнес-показателей существенно падает в зависимости от уровня должностного лица. 85% респондентов сообщило о том, что эти данные активно используются административным или исполнительным директором, и лишь 76% указало, что эти данные используют руководители практических подразделений. Эта цифра оказалась еще меньшей в отношении директоров по маркетингу (49%) и партнеров-совладельцев (46%). Для обеспечения реализации стратегии все ключевые сотрудники фирмы должны быть задействованы и проинформированы относительно установленной стратегии и предусмотренных ею целей.

4. Понимание особенностей бизнеса и отрасли клиента необходимо для того, чтобы фирма выгодно отличалась от своих конкурентов. В ответ на просьбу указать конкурентное преимущество фирмы опрошенные называли высокое качество услуг, основанное на понимании специфики бизнеса клиента, взаимоотношениях с клиентом и ориентированности на клиента. В свете этих данных несколько странным выглядит тот факт, что лишь чуть более чем в половине случаев (56%) опрошенные утвердительно ответили на вопрос о наличии плана по удержанию клиентов и оценке степени их удовлетворенности. Более того, на вопрос, понимает ли руководство фирмы бизнес-модель своих 20 основных клиентов, лишь 22% участников опроса ответило, что они в совершенстве знакомы со всеми особенностями их бизнеса. Несомненно, здесь есть к чему стремиться.

5. Основные проблемы, с которыми фирмы столкнулись в 2012 году, будут сопровождать их и в ближайшем будущем. Привлечение новых клиентов, развитие конкурентных преимуществ на сформировавшемся рынке, переманивание в фирму новых партнеров, повышение производительности, адаптация альтернативных методов начисления оплаты для извлечения максимальной выгоды – в 2012 году участникам юридического рынка пришлось столкнуться с целым рядом проблем. Судя по всему, в будущем эти проблемы только возрастут, хотя фирмы все больше прибегают к корпоративным средствам обеспечения деятельности – таким, как стратегическое планирование и управление проектами. Кроме того, фирмы пытаются установить баланс между органическим (развитие бизнеса и перекрестные продажи) и неорганическим ростом, но пока непонятно, сработают ли эти стратегии в условиях ограниченной управленческой подотчетности.

Источник материала: портал ЮРЛИГА.

Читать вторую часть серии публикаций об исследовании ALM Legal Intelligence и LexisNexis - "Приоритеты и реализация бизнес-стратегии юрфирм" >>>

  • Поделиться:
     
  •   
  •   
  •   
  •