dsc_6705.jpg

Приоритеты и реализация бизнес-стратегии юрфирм. Исследование ALM Legal Intelligence и LexisNexis. Часть вторая

Фото: сайт ЮРЛИГАПродолжение серии публикаций об исследовании ALM Legal Intelligence и LexisNexis, в котором были задействованы управляющие партнеры, исполнительные директора, директора по маркетингу, руководители и административные директора юридических фирм, по размеру сопоставимым с фирмами, входящими в список Am Law 200.

Почитать первую часть серии публикаций: «Основные проблемы юрфирм касаются бизнес-части их деятельности».

 

 Составление плана: определение приоритетов

В ответ на просьбу назвать 3 основных приоритета бизнес-стратегии фирмы-респонденты называли рост дохода, удержание талантливых сотрудников и увеличение прибыльности. Большинство опрошенных утверждало, что в их фирмах существуют стратегические планы для достижения этих приоритетов, но во время более подробных последующих интервью оказалось, что этих мер явно недостаточно. Частично проблема заключается в том, что фирмы не могут последовательно определить показатели и этапы оценки прогресса. В результате этого фактические показатели успешной реализации планов существенно различаются. Еще больше усугубляет ситуацию тот факт, что привязка стратегии к реальным планам в сферах развития бизнеса, эффективности, производительности и кадровых ресурсов является крайне сложным процессом и требует существенных знаний, практической информации и инструментов.

Раньше фирмы уделяли чрезмерное внимание общей прибыльности; сейчас же, в жестких экономических условиях, они поняли, что некоторые практики могут быть более прибыльными или более уязвимыми по сравнению с другими. Зачастую они просто принимают те меры, которые с наибольшей степенью вероятности принесут прибыль при наименьших затратах ресурсов (например, привлечение новых сотрудников или проведение маркетинговых мероприятий) в некоторых менее прибыльных сферах.

Такой подход не всегда приносит нужные плоды. Нередко уровень роста, производительности и прибыльности может различаться в зависимости от практической области. По словам одного из респондентов, наибольшая трудность, с которой столкнулась его фирма, заключается в том, чтобы «весла лодки, которая плывет к прибыли, гребли в одном направлении с учетом всех существующих в бизнесе особенностей».

Создается впечатление, что вопросами планирования занимаются именно партнеры, даже тогда, когда существенный вклад вносят административные директора, маркетологи или администраторы, которые хорошо знакомы со спецификой отрасли деятельности клиентов или их потребностями. Около 20% опрошенных сообщило, что в процессе стратегического планирования задействованы консультанты и прочий вспомогательный персонал. В последующих интервью участники опроса подтвердили, что процесс по-прежнему контролируют управляющие партнеры и представители высшего руководства фирмы. Результат: информационный пробел при отсутствии достаточного количества сведений от сотрудников, не относящихся к руководству, но иной раз лучше понимающих специфику и потребности бизнеса клиентов.

В итоге из-за изменчивости мира юриспруденции даже самые выверенные планы нередко откладываются в долгий ящик. «Партнеры могут в любой момент забрать свои данные по клиентам и уйти», ― отметил один из опрошенных. Некоторые из участников опроса сообщили, что с целью уменьшения текучки среди партнеров фирмы все больше внимания уделяют вопросу удержания сотрудников. К этим мерам относится и обучение, но в целом фирмы стараются лучше учитывать особенности стиля жизни и различия между поколениями в отношении своих партнеров и рядовых сотрудников. Например, молодые сотрудники обычно больше следят за балансом работы и личной жизни, поскольку они больше склонны проводить время со своими (молодыми) семьями в сравнении со старшими коллегами.

Какие приоритета бизнес-стратегии фирмы ваше руководство считает основными?

Увеличение дохода фирмы ― 66%
Поиск и удержание талантливых специалистов ― 59%
Повышение прибыльности фирмы ― 54%
Управление работой с клиентами и оценка степени удовлетворенности клиентов ― 32%
Рост с помощью перекрестных продаж ― 29%
Усовершенствование процедур начисления и взыскания оплаты труда ― 15%
Управление планами замещения должностей ― 13%
Понимание тенденций в отрасли деятельности клиентов ― 10%
Рост в результате слияний или поглощений ― 6%
Снижение уровня рисков ― 5%
Повышение уровня реализации ― 5%
Открытие представительств ― 3%

Получение правильной информации от задействованных лиц

Фирмы столкнулись с необходимостью разработки общефирменной стратегии, а не только стратегий по отдельным практическим группам. Как и ожидалось, 89% опрошенных сообщило, что партнеры внесли существенный вклад в формирование стратегических планов. Однако не все принимают участие в реализации уже сформированной стратегии. «В реализации стратегии должны быть задействованы лица, которые ее разрабатывали, ― утверждает У. Рассел Уэлш, председатель правления и глава Polsinelli Shughart. ― Иногда куда-то теряются детали. Осуществление планов не соответствует изначально предусмотренным масштабам».

С этим согласился и Бо Янси, директор отдела консультантов в LexisNexis Redwood Analytics: «Успешное осуществление стратегии начинается с осознания и анализа бизнес-показателей с последующим преобразованием этих показателей в реальные меры управления производительностью фирмы. Когда высшее руководство устанавливает цели, вкладывает в образование партнеров и руководителей фирмы, а затем измеряет показатели успеха, то удается добиться ощутимых перемен в практической деятельности».

Чтобы сформировать профессиональный подход к стратегическому планированию и реализации планов, фирмы обращаются к специалистам, которые не являются юристами. 62% опрошенных сообщило об участии в этом процессе руководителей фирмы из вспомогательных подразделений ―  директоров по маркетингу, финансовых или административных директоров. «Когда я впервые попал сюда, ― сообщил один директор по маркетингу, ― планированием как таковым особо не занимались. Но сейчас все изменилось. Сейчас в отделе маркетинга у нас семь штатных единиц. Мы внедряем новые технологии для обеспечения эффективности. Сейчас это представляет собой продуманный поэтапный процесс. Мы больше не делаем все «на глазок».

Однако существуют значительные расхождения относительно того, насколько мнение высшего руководства, не относящегося к юристам, принимается во внимание. Принятие во внимание мнения специалистов из других сфер зависит от видения или личного влияния председателя правления, который может убедить членов управляющего комитета и партнеров учитывать предложения финансовых и маркетинговых специалистов или консультантов фирмы (21% опрошенных фирм обращается к консультантам и прочим сторонним лицам для получения помощи в разработке стратегического плана).

Источник материала: портал ЮРЛИГА.

Читать третью часть серии публикаций об исследовании ALM Legal Intelligence и LexisNexis - "Поиск команды юрфирмы и борьба за прибыль" >>>

  • Поделиться:
     
  •   
  •   
  •   
  •