main4.jpg

В чем секрет стратегического планирования юрфирм. Исследование ALM Legal Intelligence и LexisNexis. Часть четвертая

Фото: сайт ЮРЛИГАЗаключительная часть серии публикаций об исследовании ALM Legal Intelligence и LexisNexis, в котором были задействованы управляющие партнеры, исполнительные директора, директора по маркетингу, руководители и административные директора юридических фирм, по размеру сопоставимым с компаниями, которые входят в список Am Law 200.

Почитать первые три части серии публикаций: «Основные проблемы юрфирм касаются бизнес-части их деятельности», «Приоритеты и реализация бизнес-стратегии юрфирм», «Поиск команды юрфирмы и борьба за прибыль».

 

Мониторинг взаимоотношений с клиентом

Когда речь идет об удовлетворении клиента, юрфирмы много говорят о необходимости принятия мер, но в реальности дальше слов дело обычно не заходит. Лишь чуть более половины (56%) респондентов сообщили о наличии плана по удержанию клиентов и оценке степени их удовлетворенности, а в 44% случаев у респондентов отсутствовала подобная программа или они затруднились ответить. Среди тех фирм, у которых был такой план, наблюдались существенные расхождения в периодичности мониторинга выполнения этого плана. В 45% случаев это происходит на ежегодной основе, но такое же количество фирм (45%) осуществляет мониторинг эпизодически, от случая к случаю, или вообще «довольно редко».

Слишком часто фирмы проявляют непростительную беспечность не только в отношении систематической оценки удовлетворенности клиентов, но и в отношении привлечения новых клиентов. Хотя представители каждой фирмы утверждали, что могут определить пять основных клиентов фирмы, на вопрос о том, насколько хорошо руководство фирмы знает специфику бизнеса 20 своих основных клиентов, лишь 22% ответило: «очень хорошо». Разумеется, в сфере взаимоотношений с клиентом есть над чем работать ― как в отношении существующих, так и в отношении потенциальных клиентов ― особенно с учетом того, что, по мнению большинства фирм, знание специфики бизнеса клиента является конкурентным преимуществом.

«Нужно иметь возможность знать своих бывших клиентов, ― сообщил один директор по маркетингу. ― Не всегда стоит метать бисер перед свиньями или палить из пушки по воробьям. Если вы хотите завязать знакомство с юристами пяти новых корпораций, просто свяжитесь с ними. Чем прицельнее юрфирма ориентируется на клиентов (как юрлиц, так и физлиц), тем эффективнее будет ее работа».

По крайней мере, фирмы знают, что после привлечения клиента нужно еще поработать над его удержанием. В ответ на просьбу назвать три основных направления, в которых их фирмы должны изменить свой подход к взаимоотношениям с клиентами, респонденты указали увеличение объема работы, полученной от основных клиентов, повышение уровня прибыльности и работу над усовершенствованием взаимоотношений с клиентом.

Какие аспекты взаимоотношений вашей фирмы с клиентами вы бы больше всего хотели изменить в 2012 году? Определите приоритет каждого аспекта (1= наивысший приоритет).

Количество работы, которую мы получаем от основных клиентов, без учета прочих фирм ― 37%
Повышение уровня прибыльности ― 32%
Усовершенствование процесса управления взаимоотношениями с клиентами ― 28%
Больше внимания уделять прибыльным, а не затратным клиентам ― 26%
Внедрять усовершенствованные/новые практики управления проектами ― 24%
Повышать качество предоставления услуг ― 21%
Выделяться из толпы конкурентов ― 16%
Проводить оценки/опросы относительно степени удовлетворенности клиента ― 9%
Повысить уровень доверия во взаимоотношениях между клиентом и фирмой ― 4%

Однако достижение этих целей невозможно без проведения фирмой систематической работы по управлению взаимоотношениями с клиентом. «Юристы становятся более ориентированными на клиентов и выходят из роли просто поставщиков юридических услуг. Им нужно задуматься о повышении качества услуг», ― добавил директор по маркетингу. Его фирма обрабатывает результаты оценки работы: если обнаруживается проблема, руководство обращается к клиенту.

Участники опроса указывали рекламу, социальные сети и личное общение с клиентом в качестве наиболее эффективных методов поддержания связи с клиентами. Спустя несколько лет колебаний по этому вопросу некоторые фирмы поощряют своих юристов или сотрудников отдела маркетинга периодически вести блог о делах фирмы. В качестве примера целевого использования социальных сетей можно назвать фирму, которая регулярно публикует записи на нормативно-правовые темы, относящиеся к бизнесу клиента. Конечно, соцсети ― не панацея в плане отношений с клиентом, и необходимо внимательно следить за достоверностью и актуальностью информации. Если такие публикации не актуальны или преследуют не ту цель, они могут, в конечном итоге, свести на нет все попытки фирмы выглядеть сведущей в бизнесе или отрасли деятельности клиента. При этом использование соцсетей в отсутствие стратегии привлечения и удержания клиентов и надлежащих средств реализации этой стратегии существенно снижает эффективность результатов. Разобщенные и случайные публикации могут в конечном итоге негативно повлиять на положение фирмы на рынке, а также на ее работу в отношении расширения бизнеса.

Некоторые участники опроса пришли к заключению, что важно также поддерживать с клиентом связь при помощи традиционных способов. Как сказал один директор по маркетингу: «В юридической отрасли мы должны восстанавливать реальные отношения. Нужно рассматривать не только правовые вопросы, но и вопросы бизнеса ― именно это и вызывает беспокойство юристов. Мы должны быть семейными докторами, а не дежурными врачами в клинике».

Будущее: сконцентрируемся на стратегическом планировании

Результаты опроса показали, что большинство фирм ведут стратегическое планирование. Однако чтобы обеспечить эффективность этих действий в будущем, нужно определить, кто будет их инициировать (а не просто поддерживать). В партнерской структуре это будет затруднительно.

«Я подчиняюсь административному директору, но фирмой управляет 150 боссов, ― сообщил директор по маркетингу одной юрфирмы национального масштаба. ― Руководители департаментов должны быть наделены надлежащими полномочиями для принятия решений. Такое санкционирование должно осуществляться на высшем уровне, но, к сожалению, подобные процессы в фирмах продвигаются медленно».

Если глава фирмы ответственно подходит к вопросу стратегического планирования и передает соответствующие полномочия административному директору, директору по маркетингу, партнерам и сотрудникам соответствующих подразделений, то работа идет как по маслу. «Цель ― избавиться от близорукости и смотреть на положение дел более масштабно, ― отметил Эндрю М. Смулиан, глава и исполнительный директор фирмы Akerman Senterfitt. ― Основной элемент определяет все остальные. Клиенты, которые спрашивают, почему они должны сотрудничать с нами. Сотрудники, которые спрашивают, почему они должны работать на нас. Почему партнеры должны вкладывать в нас? Какова наша социальная миссия? Все эти вопросы необходимо проработать».

Однако недостаточно просто привлечь к делу главу фирмы и руководство непроизводственных подразделений. Некоторые фирмы даже рассматривают возможность создания должности директора по стратегиям с постоянным комитетом для планирования деятельности фирмы в 3-5-летней перспективе. Кроме того, на эту должность предполагается возложить обязанность поддержания стратегии в актуальном состоянии. Все большее число фирм привлекают «администраторов практических групп» ― не юристов, зачастую выпускников программы МВА, ― которые могут оказать помощь в реализации стратегии путем мониторинга производительности и оценки прибыльности в каждой практической группе (т.е. могут исполнять в юрфирме роль финансового аналитика).

Однако даже если фирма не собирается вносить изменения в существующую инфраструктуру для расширения отдела планирования, планирования все равно не избежать. «В конечном итоге, успех реализации стратегического планирования фирмы зависит от двух основных факторов: во-первых, от того, насколько хорошо партнеры знают бизнес-принципы, а во вторых, от степени задействованности и подотчетности партнеров в отношении реализации плана», ― утверждает Бо Янси, директор подразделения консалтинга в LexisNexis. ― Если руководство фирмы хорошо ориентируется в бизнес-показателях, производительности и финансовом положении фирмы, мы наблюдаем изменения на уровне общей финансовой и бизнес-производительности».

Пример из жизни. Действуем строго по плану: Dechert LLP

Для фирмы такого размера, как Dechert LLP (26 представительств в разных странах мира и более 800 штатных юристов), стратегический план является необходимой мерой для рационального распределения ресурсов фирмы с учетом установленных целей.

По словам Дэвида Цибульски, директора по вопросам бизнес-аналитики Dechert, руководство фирмы пришло к этому выводу по итогам экономического кризиса 2008-2009 гг.: «Руководство увидело изменения в условиях рынка и приняло решение о внесении соответствующих изменений в стратегию фирмы. Это можно сравнить с тем, как человек начинает копаться в себе, когда сталкивается с трудностями. Мы поняли, что нам надо разобраться с тем, в каком направлении мы движемся, каким образом можем обеспечить конкурентоспособность, какого размера может достичь фирма. Нужно было задать собственный курс движения, а не хаотично метаться; именно поэтому мы избрали более дисциплинированный подход».

Фирма обратилась к стороннему консультанту для разработки стратегического плана на 5-летний период. Инициативу проявило высшее руководство, и в процессе приняли непосредственное участие и исполнительный директор, и председатель правления, и директора всех уровней. «После того как было задано направление движения, работа пошла сумасшедшими темпами», ― отметил Цибульски. Компоненты стратегического плана были переданы соответствующим подразделениям, а представители высшего руководства стали разрабатывать тактические планы, указания и финансовые показатели, что позволило сделать весь процесс очень четким и очень измеряемым.

По мнению Цибульски, этот подход и обмен информацией сыграли существенную роль в достижении целей фирмы. После того как были четко установлены цели и показатели и разработаны системы и правила, все ― а особенно лица, ответственные за сроки реализации задач, ― смогли беспрепятственно оценивать производительность своей работы и достигнутые результаты. «Ежемесячные отчеты стали регулярной практикой. Сотрудники могут круглосуточно иметь доступ к данным и информации относительно сроков и задач, даже если они просто ведут учет затраченного времени», ― сообщил он. Разумеется, руководители и старшие сотрудники практических подразделений более комплексно рассматривают документацию, счета, предварительные результаты, окончательные результаты и прочие важные показатели, связанные с достижением бизнес-целей.

«Для этого не существует «волшебной палочки» или готовых решений, ― заявляет Цибульски. ― Это всегда было и остается текущим, развивающимся процессом, который требует времени, и мы по-прежнему регулярно вносим коррективы в свой подход. Смещение интересов юристов из области права в область продаж, а также получение сопутствующих показателей и данных оказалось непростой задачей. Некоторые юристы сразу стали перестраиваться, формировать взаимоотношения с клиентами, определять возможности для перекрестных продаж и, соответственно, с легкостью завоевали новые ниши бизнеса. У других это потребовало несколько больше времени и трудозатрат. Мы делаем все возможное для максимального облегчения процесса для всех сторон, поскольку, в конце концов, мы все задействованы в продажах».

Во многих смыслах фактором успеха Dechert является решительность и согласованность действий высшего руководства. План, цели, показатели и информация ― всё это регулярно обсуждается на всех уровнях фирмы. С другой стороны, производительность и оценка эффективности стали частью повседневной жизни.

«Мы практически идем по учебнику, ― заключил Цибульски. Информация создает знания, которые трансформируются в действия, а они, в свою очередь, ― в бонусы. Финансовое поощрение хорошего поведения и эффективной работы запускает весь цикл с самого начала. Не думаю, что есть желающие отступить от этой модели. Эта модель постоянно пересматривается в динамически изменяющихся условиях. Одно то, что план действий сработал в прошлом, не гарантирует того, что он сработает и в будущем».

Источник материала: портал ЮРЛИГА.

  • Поделиться:
     
  •   
  •   
  •   
  •