main06.jpg

The Lawyer об автократическом стиле управления Norton Rose Fulbright

jurliga.ligazakon.uaПортал ЮРЛИГА опубликовал статью the Lawyer о стиле управления юридической фирмы Norton Rose Fulbright.

 

В прошлом месяце профессор Лаура Эмпсон (Laura Empson) из Бизнес-школы Касса (Cass Business School) опубликовала статью, освещающую вопросы лидерства в крупных бизнес-структурах, предоставляющих профессиональные услуги. Доклад Эмпсон под названием «Кто главный? Изучение динамики лидерства в фирмах, предоставляющих профессиональные услуги» в значительной степени проливает свет на сложную структуру управления партнерскими связями.

 

Ее исследование показывает, что иерархия в фирме может быть неоднозначной и разительно отличаться от той, какой она кажется на первый взгляд. Ее интервью с фирмами, оборот которых составляет от 500 млн. до 2 млрд. фунтов стерлингов в год, показывает, что даже в тех фирмах, где партнеры говорят, что они находятся между собой на равных позициях, в действительности ситуация обстоит совсем иначе, в чем признались эти же партнеры во время опроса.

 

Доклад Эмпсон опубликован как раз вовремя. 3 июня «Нортон Роуз» объявили о своем пятом слиянии за последние три с половиной года, объединившись с хьюстонской фирмой «Фулбрайт энд Яворски» (Fulbright & Jaworski). Кульминация стратегии крылась в присоединении фирм-членов по всему миру, в том числе и в США, к швейцарскому объединению «Нортон Роуз» путем финансово несвязанных комбинаций. Цель состоит в том, чтобы превратить фирму в глобального гиганта с отделениями практически в каждой юрисдикции, где клиенту может понадобиться юридическая консультация.

 

Однако, многочисленные источники полагают, что быстрое расширение фирмы стало возможным, в первую очередь, благодаря поистине автократическому стилю управления «Нортон Роуз», где все происходит только так, как говорит ее главный исполнительный директор Питер Мартир. Если вы не согласны с мнением Мартира, то у вас есть два варианта: работать молча или уволиться.

 

По словам бывших партнеров, тот факт, что фирма имеет довольно-таки многочисленный исполнительный комитет и совет партнеров (около 20 человек в каждом после слияния), является не более, чем показухой.

 

«Нортон Роуз Фулбрайт», ныне известная именно под таким названием, является лидером модернизированного корпоративного стиля управления среди международных юридических фирм. Рядовые партнеры фирмы имеют минимальное влияние на решение стратегических вопросов. Всем заправляет небольшая группа старших партнеров во главе с Мартиром. Это совсем не похоже на консультативный метод управления, принятый в некоторых более консервативных юридических фирмах (см. ниже «Как управляются другие фирмы»), и совершенно отличается от стиля управления, принятого в фирме до начала ее недавнего стремительного взлета.

 

Шок и трепет

 

Партнерские встречи в лучшем случае большая редкость. О слияниях многим партнерам сообщалось на столь позднем этапе, что любые возражения были уже бессмысленными. Экс-партнеры говорят, что их редко просили выразить свое мнение по поводу существенных для фирмы вопросов, и они редко возражали против принятых по этим вопросам решений.

 

«На самом деле ты не решал ничего», - высказался один из экс-парнеров.

 

В течение нескольких лет после запуска нынешней стратегии в 2008 году, ряд партнеров перешел в оппозицию по отношению к новым подходам в управлении фирмой и принятии решений. Пожалуй, неудивительно, что многие из этих критиков в настоящее время являются уже бывшими партнерами, но многие из них в то же время признают, что изменения были необходимы.

 

Большинство согласно с тем, что в 2002 году, когда Мартир пришел к власти вскоре после проблемного слияния с немецкой компанией «Гэдэрц» (Gaedertz), фирма катилась по наклонной. Мартиру пришлось взвалить эти проблемы на свои плечи сразу после вступления в должность. Начало 2000-х годов было особенно знойным, когда партнеры испытывали задержки в части распределения их прибыли за 2000/01 и 2001/02 финансовые годы.

 

«Ситуация, конечно, изменилась за последние пять лет», - говорит один из бывших партнеров, комментируя изменения в корпоративной культуре фирмы. - Управление фирмой стало очень централизованным; от партнерства не осталось и следа. Наши мнения, как партнеров, вообще не принимались во внимание, они были отметены в сторону. Но если бы Питер Мартир не привел фирму в порядок, то «Нортон Роуз» могла бы более и не существовать. Я думаю, что он великий лидер в том, что у него была своя концепция развития, он неотступно ее придерживался, и он спас фирму, хотя это можно было бы сделать и лучшим способом. Невозможно изменить узкое мышление партнерского стиля управления фирмой на стиль управления глобальным гигантом, не встретив при этом возражений».

 

Другой партнер, который покинул фирму, утверждает: «Я ушел, потому что мне не нравилось то, каким образом идут дела. Я ушел преимущественно потому, что исчезла та атмосфера, которая существовала на момент моего прихода в эту фирму. Она стала огромной международной фирмой, но это была уже не та фирма, в которую я когда-то пришел.

 

Это не для меня, то как [Мартир] изменил «Нортон Роуз». Полностью изменилось ощущение места. [К тому времени, когда я ушел], осталась лишь небольшая группа людей, имеющих реальную власть».

 

Иногда некоторые пытались при случае выражать свое мнение. Источники указывают на одного конкретного партнера в лондонском офисе (который позже уволился), который стремился удерживать контроль над управлением фирмой. Иногда он открыто выступал против решений Мартира во время заседаний партнерского совета, включая переход от видоизмененной негибкой системы вознаграждения к системе оценки по профессиональным заслугам, за которую проголосовали в 2011 году.

 

Иногда вспыхивали и мятежи. Примером может служить затянувшаяся пауза в прошлом году перед утверждением главы правления английского отделения «Нортон Роуз» Стивена Пэриша (Stephen Parish) на второй срок подряд. Партнерам предоставили слишком мало времени для выдвижения кандидатов, но они выдвинули в противовес Пэришу его конкурента Мартина Колмана (Martin Coleman), что отодвинуло момент коронации. Но в целом выборы в фирме - это сущая формальность. Мартир был тихо переизбран на безальтернативной основе в середине 2011 года без какого-либо официального объявления, и, как поговаривают, без особых попыток выдвижения альтернативных кандидатур.

 

Группа товарищей

 

В основе прагматизма «Нортон Роуз» лежит ее лидерский стиль руководства. Мартир - искусный и принципиальный управленец, и лишь узкий круг партнеров, таких как заместитель управляющего партнера Тим Марсден (Tim Marsden) и Пэриш, оказывает большую часть влияния на фирму. Исторические предпосылки такого положения вещей ясны. В 2008 году партнеры согласились делегировать полномочия группе лидеров перед австралийским слиянием - по сути, исполнительному комитету, на то время состоявшего из 10 партнеров. Неизвестно, была ли передача полномочий вынесена на голосование или нет, но Мартир утверждает, что все было в деталях оговорено на выездной конференции партнеров.

 

«Мы четко представляем наши нынешние позиции и имеем четкое видение того, что мы собираемся делать в будущем, - комментирует он, добавив, что стиль управления «Нортон Роуз Фулбрайт» отнюдь не является диктатурой. - Наша стратегия отнюдь не является единоличным решением, но неизбежно прогресс фирмы определяется лишь узким кругом партнеров».

 

«Без партнеров не принимается ни одно решение, - говорит он. - Нашим стилем работы должна была стать разработка стратегии исполнительными партнерами и трансформация ее в стратегию для всех голосующих партнеров».

 

Между тем, многие бывшие партнеры утверждают, что уровень коммуникации в фирме был чрезвычайно низким. Слияние с фирмой «Диаконс» (Deacons), произошедшее в январе 2010, а анонсированное в июне 2009, стало шоком для партнеров, не входящих в узкую группу посвященных, когда Мартир объявил о сделке на выездной партнерской конференции. В повестке дня, распространенной среди участников конференции, даже не было письменного упоминания о настоящей цели конференции - голосовании по австралийской сделке, которая до конференции даже не обсуждалась среди широкого круга партнеров. Партнерам, не входящим в состав исполнительной власти, приходило опираться только лишь на слухи.

 

Один из бывших партнеров описывает поведение Мартира на этой конференции, как выходки конферансье, который решил, что будет забавно, если на сцене будет происходить совершенно не то, что было заявлено в афише. Но босс категорически отвергает предположения, что он действовал в роли фокусника, предъявившего партнерам совершенно новую повестку дня взамен ранее заявленной «пустышки».

 

«Это все байки», - говорит он. Но он признает, что в документе, предварительно разосланном участникам конференции, намеренно избегалось любое упоминание о предстоящей сделке с Диаконс. «Нельзя сказать, что повестки дня нет. [Но] и вынести на повеcтку дня вопрос о [слиянии] тоже нельзя».

 

А вот слова другого экс-партнера: «Они не распространялись об этом. Слияние с австралийской фирмой стало для нас неожиданностью. После того случая они несколько расслабились».

 

Это вылилось в то, что внутри компании было гораздо больше слухов, когда фирма в ноябре 2010 года объявила о трехстороннем слиянии с канадской фирмой «Огилви Рено» (Ogilvy Renault) и южноафриканской фирмой «Дениз Рейтц» (Deneys Reitz), хотя Мартиру все-таки удалось сохранить секреты сделки внутри фирмы.

 

Вторую канадскую сделку, слияние с Маклауд Диксон (Macleod Dixon), не удалось срежиссировать так ладно. Утечка информации вылилась в шумиху в канадской прессе, и лондонские партнеры фирмы были срочно созваны на совещание для обсуждения сделки. Члены лондонского отделения фирмы «Нортон Роуз» не имели права голосования по поводу сделки, поскольку, по существу, речь шла о слиянии двух канадских фирм.

 

Группу Фулбрайт также сотрясали слухи, отчасти потому, что все знали, что следующим на повестке дня стоит слияние с американской фирмой. Но все же фирма не информировала об этом большинство своих партнеров вплоть до выездной конференции в ноябре в Торонто, во время которой партнеры «Нортон Роуз» проголосовали о сделке, на неделю раньше голосования членов Фулбрайт.

 

Мартир утверждает, что как минимум треть партнеров была проинформирована о слиянии еще до конференции, на которой происходило голосование, и что с партнерами официально говорили о сделке на разных этапах в зависимости от их роли в фирме.

 

К моменту голосования, конечно же, партнеры получили полную информацию обо всех аспектах сделки.

 

«Там, возможно, и были один или два человека, которые хотели бы участвовать в ней, но не участвовали. Но таково уж реальное положение дел, - говорит Мартир. - Люди, вовлеченные в разработку проекта, знают об этом».

 

«Мы не просто объявили об этом в день голосования. Это не нечто вроде внезапного шока - вы не можете просто прийти с чем-то, о чем никто не знает. Соответственно, вы не можете просто остановить сделку, раскручивающуюся в течении полугода».

 

Утверждения Мартира полны намеков на то, как должна вести себя фирма на стадии экспансии. Он считает необходимым ограничивать информацию о его планах хотя бы потому, что имея 200 партнеров, каждый из которых готов вставить свои пять копеек каждый раз, когда фирма рассматривает очередное слияние, способно вызвать хаос внутри фирмы и ведет к утечкам информации.

 

Меж двух огней

 

Вызовы вызовами, но некоторые решения просто сбили партнеров с толку. Из них самым бесславным является дело о ближневосточных офисах в 2008 году. Марсден был в творческом отпуске в Новой Зеландии и вернулся оттуда не один, а прихватив двух местных корпоративных юристов в особе Эндрю Абернети (Andrew Abernethy) из фирмы «Белл Галли» (Bell Gully) и Эндрю Льюиса (Andrew Lewis) из «Симпсон Грирсон» (Simpson Grierson), двух ведущих новозеландских юридических фирм. Юристы были готовы перебраться в дубайские офисы «Нортон Роуз». Они присоединились к партнерству по рекомендации Марсдена и, как представляется, внесли значительный взнос в капитал фирмы. Насколько велика была их доля, до сих пор не ясно.

 

«Это перечеркнуло перспективы продвижения других юристов в этом регионе», - говорит один бывший партнер, который описывает этот шаг как «печально известный».

 

В то время было около пяти партнеров в Дубае, но новички сделали слишком мало, чтобы оправдать оказанное им доверие. Абернети продержался около двух лет, был переведен в Гонконг в 2010 году, а затем окончательно покинул «Нортон Роуз» в 2012 году, перейдя в фирму «Эйкин, Гамп, Штраус, Хауэрр энд Фельд» (Akin Gump Strauss Hauer & Feld). Льюис преуспел немного больше: пробыв в Эмиратах до 2011 года, он вернулся в Окленд, где создал собственную юридическую фирму «Эндрю Льюис Ло» (Andrew Lewis Law).

 

«До начала рецессии на Ближнем Востоке была горячая пора, и люди нуждались в дополнительной рабочей силе, - утверждает Мартир. - С экономической точки зрения [это было] совершенно другое время».

 

Тому, что по всеобщему мнению, было неудачной идеей, довольно быстро пришел конец. И это была идея, пришедшая с самой верхушки фирмы, от Марсдена, ближайшего союзника Мартира и вероятного преемника, если нынешний босс решит уйти на покой в ближайшие годы.

 

В действительности, невнятная стратегия «Нортон Роуз» на Ближнем Востоке выглядит, как нечто аномальное в фирме, нацелившейся на мировое господство. В то время как бизнес-машина Мартира внедряется и расширяется в таких регионах, как Австралия, Южная Африка и, в результате слияния с Маклауд Диксон, в Южной Америке, не говоря уже о последних событиях в США, практика в Персидском заливе идет на убыль. И это та самая фирма, которая в начале 2000-х годов лидировала на рынке в регионе. Ключевые фигуры, такие как партнер проекта Джон Инглис (John Inglis) и звезда исламских финансовых рынков Нил Миллер (Neil Miller), ушли из фирмы.

 

В 2011 году фирма пострадала от ухода четырех ключевых партнеров, включая старшего партнера и регионального финансового директора по Ближнему Востоку Кэмпбелла Стидмана (Campbell Steedman), который перешел в фирму «Уайт энд Кейс» (White & Case). Содиректор по финансам в исламском регионе Мохаммед Парача (Mohammed Paracha) был переведен из Бахрейна в Дубай, чтобы помочь заполнить пробел, так же как и сингапурский адвокат по финансовым делам Мэтью Эскритт (Matthew Escritt), который теперь является партнером фирмы. В то же время фирма провела ревизию своей ближневосточной деятельности, которая привела к новой региональной стратегии, в соответсвии с которой фирма избрала мобильную структуру, состоящую из юристов, обслуживающих различные регионы, вместо привязки к одному месту. Партнер Дэвид Бейлис (David Baylis) был прислан, дабы возглавить отделение фирмы в Абу-Даби.

 

Между тем, число сотрудников фирмы в ранге ниже партнерского, работающих в Бахрейне, значительно сократилось в течение последних двух лет, в то время, как один из наиболее авторитетных в регионе специалистов, корпоративный партнер Алан Бейнбридж (Alan Bainbridge), переехал в Лондон, чтобы сосредоточиться на сделках, связанных с Африкой.

 

И слияние с Фулбрайт сопровождается на Ближнем Востоке своими политическими интригами, партнеры с американской стороны в настоящее время ведут переговоры о переходе в Бейкер Боттс (Baker Botts). В разных частях города оперируют независимо друг от друга представительства двух сторон сделки.

 

«Сейчас у нас более 50 юристов на Ближнем Востоке, - утверждает Мартир. - Мы находимся там уже в течение 30 лет. У нас были некоторые управленческие проблемы, но сейчас там дела идут хорошо. Я не думаю, что наша практика на Ближнем Востоке чем-то отличается от практики других. Время от времени наблюдаются перебежки юристов между фирмами».

 

Но, если верить некоторым партнерам, имевшим дело с ближневосточной практикой в течение последнего десятилетия, нисходящий тренд на Ближнем Востоке исходит от самого лидера фирмы.

 

Некоторые говорят, что Мартиру просто очень не нравится Дубай. Другие утверждают: «Он думал, что это пузырь, который неизбежно лопнет, и у него не было никакого интереса к региону. [Но] там огромный потенциал. Если вы только боретесь за местный рынок, вы вынуждены демпинговать, и это не выгодно, но, в конце концов, прибыль появится».

 

Конкурентные преимущества

 

«Нортон Роуз Фулбрайт» является как раз такой фирмой, в которой первый руководитель определяет все, что происходит.

 

Как объясняет еще один экс-партнер: «Генеральный исполнительный директор был избран, а затем он волен сам назначать свой кабинет. Ситуация выглядела так: если вам не нравится то, что делал Питер, не голосуйте за него».

 

Несмотря на нарекания на его стиль руководства, Мартир утверждает, что даже в ходе расширения фирма придерживается своей партнерской культуры. Многие из тех, кто решил оставить фирму во время волны слияний, категорически не согласны с его утверждениями.

 

«Я не думаю, что что-то существенно изменилось, - говорит Мартир. - Мы придерживаемся фундаментальных основ нашего бизнеса, вероятно, даже более, чем многие другие фирмы. Времена меняются, но я думаю, что мы в значительной мере сохранили нашу культуру. Мы пытались придумать инновационные способы, как удержать персонал. Я не думаю, что фирма, которая вдруг изменила свою культуру, получила бы согласие 95 процентов своих сотрудников на введение четырехдневной недели (схема была введена, чтобы избежать увольнений в 2009 году).

 

Мы придерживаемся консенсуса дольше, чем кто бы то ни было. Мы никогда не стремились к увеличению числа партнеров - это не наш стиль».

 

Как управляются другие фирмы

 

DLA Piper

 

DLA Piper в Великобритании в значительной степени рассматривается как фирма, высшее руководство которой всячески уклоняется от детального обсуждения стратегических вопросов с партнерами. Со-исполнительный директор Найджел Ноулз (Nigel Knowles) даже не обмолвился и словом перед советом директоров фирмы про то, что в начале 2012 года он инвестировал в создание альтернативной структуры юридического бизнеса ЛоВест (ABS LawVest), не говоря уже о других партнерах, которые об этом даже и не догадывались. Ожидалось, что материнская компания «Ривервью» (Riverview) переберет от DLA Piper часть практики в бюджетном сегменте.

Это вызвало бурю негодования у некоторых партнеров, которые вышли за рамки своей обычной приобретенной фобии оспаривать решения руководства и подняли шумиху вокруг доли босса. Этот вопрос был главным на повестке дня во время расширенного заседания совета директоров, после которого позднее стало известно, что доля Ноулза в альтернативной юридической структуре составляет около 1%, в то время как доли нескольких других партнеров значительно отличаются от нее.

Этот эпизод послужил хорошим поводом, чтобы укрепить репутацию фирмы, как фирмы с автократическим стилем руководства.

 

Linklaters

 

Фирма Linklaters, как и «Нортон Роуз Фулбрайт», осознала, что достигнуть доминантного положения на мировом рынке можно только при наличии команды лидеров, которая пробивает себе путь разными проектами и игнорирует какие-либо возражения со стороны других партнеров.

 

Иногда стратегия фирмы требует избавиться от большого количества партнеров или исключить их доли из капитала, как это было в 2009 и в конце 2011 года, что вызвало у некоторых чувство отчуждения.

 

Не обходится тут и без протестов. Глобальный управляющий партнер Саймон Дэвис (Simon Davies) был вынужден ждать своего утверждения в качестве единоличного босса всей фирмы на второй срок до ежегодной выездной конференции партнеров фирмы, которая состоялась в Швейцарии в апреле 2012 года. Это было связано с тем, что партнеры были не согласны со способом реструктуризации фирмы, и они использовали эту конференцию как плацдарм для выражения своих взглядов и идей.

 

Shakespeares

 

Фирма Shakespeares завершила пять слияний с 2010 года и ведет переговоры о шестом слиянии с английской фирмой «Марронс» (Marrons). Руку на пульсе всех этих событий держит ее главный исполнительный директор Пол Уилсон (Paul Wilson). Осуществить такое огромное количество слияний за такой короткий промежуток времени было бы практически невозможно без сильного руководства. При этом, группа из четырех или пяти человек, которые занимаются вопросами слияния, сопровождает каждую сделку от начала до конца. Как только фирма начинает существенные переговоры с потенциальным объектом приобретения, общие условия сделки выносятся на предварительное голосование всех партнеров до заключения сделки. Уилсона по его лидерским качествам сравнивают с Мартиром из Нортон, но у их компаний совсем разные проблемы, связанные с вопросами слияний, как, например, то, что главной проблемой фирмы Shakespeares являются слухи, которые стремительно разлетаются среди сплоченной общины Мидленс, тем самым значительно усложняя проведение самой сделки.

 

Slaughter and May

 

Фирма Slaughter and May является как раз совсем противоположным примером управленческой модели. Фирма гордится тем, что она является сплоченным партнерством, состоящим, главным образом, из собственных юристов, которые консультируют партнеров по широкому ряду вопросов, начиная от открытия или закрытия офисов и заканчивая другими разными вопросами.

 

Стратегические изменения могут выноситься на обсуждения всего партнёрства или отдельных направлений практики, в то время как в годовом обзоре практики зачастую участвует фокус-группа партнеров из всех направлений фирмы. Вместо наличия комитета по продвижению, все партнеры собираются на очное собрание в офисе для обсуждения ежегодного увеличения количества партнеров, где решение достигается путем консенсуса, а не подсчета голосов. Голосование проводится в случае назначения старших, исполнительных партнёров и партнеров практик. Совет директоров из 11партнеров проводит заседания каждый месяц и распространяет соответствующие документы до начала каждой встречи.

 

Примечательно, что фирма избегает употребления слова «управлять» в названий должностей высшего руководства.

 

Dewey & LeBoeuf

 

В фирме Dewey & LeBoeuf вся власть находилась в руках двух ключевых фигур - председателя Стива Дэвиса (Steve Davis) и исполнительного директора Стивена ДиКармина (Steve DiCarmine). Между ними были очень тесные связи. Право голоса других партнеров главным образом зависело их старшинства, например, как у нью-йоркского корпоративного лоббиста Морта Пирса (Mort Pierce). Главный урок прошлогоднего краха фирмы - это необходимость прозрачности при ведении бизнеса. Партнеры не знали, что 100 их коллег работали на основе гарантий вознаграждения.

 

LeBoeuf Lamb Greene & MacRae узнали о гибельном слиянии в 2007 году с отягощенной долгами фирмой «Дьюи Баллантайн» (Dewey Ballantine) в последнюю минуту. Рядовые члены ничего не знали о спорном выпуске облигаций объединенной фирмы в 2010 году до тех пор, пока об этом не было объявлено публично.

 

И только в январе, за несколько месяцев до заявления о банкротстве, партнеры узнали, что у фирмы очень серьезные финансовые затруднения. Фирма даже заявила в СМИ неправдивую прибыль. Один из худших примеров коммуникации и управления.

 

Перевод осуществлен English School for Legal Analysis & Writing.

 

Источник: портал ЮРЛИГА

  • Поделиться:
     
  •   
  •   
  •   
  •