lfm1.jpg

Танго вдвоем: профессиональный менеджмент в современных юридических фирмах. Часть III

Ирина НикитинаИрина Никитина, бизнес-консультант юридических фирм

 

Часть III. Эволюция функций бизнес-поддержки в юридических фирмах

 

Менеджеры, директора или С-suits

 

Интересным, на мой взгляд, также является терминологическая эволюция управленческого лексикона, которая сама по себе отражает произошедшие в этой системе изменения. В частности, эти изменения выразились как в названиях должностей отдельных специалистов, так и обобщенном названии команды в целом.


Начальный уровень развития системы управления юридической фирмой характеризуется наличием на фирме профессионалов уровня менеджера. Как правило, это хорошие технические специалисты в своей области, качественно и в срок выполняющие поставленные перед ними задачи. Видение перспектив бизнеса у них ограничено их прямыми функциями и текущими задачами. Лидирующая роль в постановке задач, перспективном и стратегическом планировании на этом этапе всецело принадлежит партнерам.

 

Как правило, в целом неюридическое звено носит название «вспомогательный персонал» или «административная поддержка».

 

На следующей ступени эволюции, команду профессионалов начинают возглавлять функциональные директора. Лидерство партнеров в функциональных процессах существенно снижается. Директора перебирают на себя ответственность за планирование и эффективное воплощение поставленных по их направлениям задач. Снижается на партнеров и нагрузка по координации работы отдельных направлений между собой – эту задачу перебирают на себя те же директора и, довольно распространено, появление должности исполнительного директора. Однако общая картина бизнеса, по-прежнему, сосредоточена в головах партнеров. Функциональные директора не всегда имеют полное представление об этой картине, также им не всегда полностью и системно доступна информация о причинно-следственной связи принимаемых партнерством решений и перспективах развития фирмы.

 

Такой информационно-коммуникационный разрыв наблюдается, по моему мнению, по двум причинам:

  • партнеры не всегда выверяют свои решения с долгосрочной стратегией фирмы, принимая сиюминутно-выгодные тактические решения,
  • партнеры не всегда доверяют принятие чисто тактических решений по операционным вопросам бизнеса своим функциональным директорам, оставляя за собой элементы ручного управления бизнесом.

 

Координацию между партнерами и функциональными менеджерами, как правило, замыкает на себе управляющий партнер фирмы, совмещая эту нагрузку с другими своими обязанностями – координация и развитие партнерства, представительские функции и др.

 

Команда профессионалов начинает называться «Администрация» («Back office»).

 

На следующем этапе – этапе «корпоратизации» бизнеса, т.е. когда управление юридической фирмой приобретает черты управления крупной корпорацией – в штатном расписании фирм появляются С-менеджеры.

 

На этом этапе существенно меняются роли и партнеров, и профессиональных менеджеров . Во-первых, коренным образом меняется схема подготовки и принятия партнерами стратегических решений. Во-вторых, сокращается коммуникационный разрыв между партнерами-собственниками и управленцами. В-третьих, партнеры полностью отстраняются от участия в операционной деятельности компании, которая переходит в сферу ответственности профессиональных управленцев.

 

На партнерах остается принятие стратегических решений по развитию фирмы, которые (решения) проработаны и подготовлены соответствующими профессионалами.

 

Команда профессионалов в таких случаях объединяется под названием «Функция бизнес-поддержки» («Business Support Team»).

 

Трудно не согласиться с тем, что даже на уровне лингвистики, такая эволюция отражает существенные изменения в подходах к работе, объеме полномочий, сфере принятия решений и общей систематизации управления бизнесом.

 

Изменение на рынке и упомянутая выше скорость этих изменений ставит перед профессиональными менеджерами, работающими в современных юридических фирмах, новые задачи и предъявляет новые требования к самому качеству этих специалистов.

 

Во-первых, от профессионального менеджмента требуется не просто качественное исполнение своего функционала в области своих компетенций, а еще и дополнительного опыта как минимум (1) в проведении системных изменений в организациях и (2) управление изменениями, сопутствующими проводимым изменениям, и органичного эволюционирования корпоративной культуры фирмы.

 

Во-вторых, временной промежуток для приобретения таких знаний значительно сократился. Это положительная тенденция, при которой темп профессионального развития у юристов и администраторов наконец-то сравнялся, что способствует сокращению пресловутого внутреннего разделения (communication gap) между «зарабатывающим» и «тратящим» частями бизнеса (front и back-office). Однако, не все специалисты успевают (либо не хотят, либо не могут в силу различных причин и ограничений) прогрессировать в своем развитии в нужном для фирмы темпе.

 

Как уже отмечалось, проактивность и работа на опережение являются немаловажным требованием для успеха фирмы как бизнеса в современной конкурентной среде, что приводит к естественной ротации в административной команде в периоде 3-5 лет.

 

Как правило, небольшие и средние по размеру фирмы гордятся низкой текучестью персонала и болезненно воспринимают новость о такой «естественной текучке», которую придется принять как новую парадигму в отношении большинства своих проверенных кадров. Однако, при проведении намеченных изменений партнеры довольно быстро на практике придут к такому же выводу. Исключения есть, но они редки и это именно исключения из общего правила.

 

Чтобы достойно справиться с такой ситуацией, стать приятным исключением в этой тенденции и помочь своим проверенным кадрам «соответствовать», партнерам нужно в корне изменить свой подход к двум вещам – подходу фирмы к оценке административной команды и инвестированию в ее профессиональное развитие:

 

  • периодический аудит системы административной поддержки бизнеса и ее кадрового состава – обязательное условие устойчивого развития фирмы и ее успеха.

 

К сожалению, зачастую фирмы пренебрегают даже таким простым инструментом как ежегодная оценка персонала, применяя его лишь к юристам. А значит, опять таки к превеликому моему сожалению, партнеры собственными руками создают «слепые» зоны в своем же бизнесе.

 

  • инвестирование в развитие административной команды – по значению и важности для будущего успеха – становится в один ряд с профессиональным развитием юридической команды фирмы.

 

Безусловно, ответственность за свое профессиональное развитие и юристы, и менеджеры должны принимать на себя. В интересах фирмы помочь членам своей команды в этом вопросе, не оставлять человека один на один с этим вызовом. Это, с моей точки зрения, однозначно дорога с двухсторонним движением (1), разумное и эффективное управление инвестициями (2) и, при скоординированности усилий сотрудника и работодателя, – обоюдовыигрышная ситуация.

 

Суммируя сказанное выше: пускание ситуации с развитием профессиональных менеджеров на самотек грозит, как минимум, несистемными и, значит, неэффективными инвестициями в их развитие. Отсутствие системного подхода и интуитивное угадывание «на глазок» потенциала каждого сотрудника административной команды порождает замкнутый круг проблем, напрямую влияющих на развитие бизнеса в целом.

 

Распознавание «юридических звезд» и поиск будущих партнеров принимается партнерами как нечто естественное и по умолчанию входит партнерскую «повестку дня». Включение в эту повестку поиск (внутри команды и за ее пределами) звезд-управленцев – новый вызов и залог стабильности и успеха бизнеса в будущем.

 

Источник: профессиональный блог Ирины Никитиной

  • Поделиться:
     
  •   
  •   
  •   
  •   

Юридические конференции

События не найдены